Le conflit : ni fuir ni forcer,
transformer la tension

Un conflit est une tension entre deux enjeux qui demandent chacun à exister, et c'est la façon de la traiter qui décide de tout. Diriger, c'est transformer cette tension en dialogue, sans étouffer les désaccords ni les laisser s'envenimer. On ne gagne pas contre quelqu'un, on résout avec lui.

Le nœud qui se resserre

Tirez chacun de votre côté sur les deux bouts d'un nœud, de toutes vos forces. Il ne cède pas, il se bloque. Plus la tension monte, plus il se referme. C'est exactement ce que font nos deux réflexes devant un conflit. Le premier se retire : déni, évitement, fuite. Le second attaque : hostilité, agression, durcissement du ton. Deux façons de tendre la corde, aucune de la dénouer. Le conflit n'est pourtant pas le danger ; le danger, c'est la manière dont on le prend. Un nœud ne se défait jamais par la force. Il se dénoue à deux, en cherchant patiemment par où il tient.

Trois voies, une seule féconde

Face à une tension, trois portes s'ouvrent. Fuir, et laisser filer ce qui reviendra plus lourd. Contrer, et transformer un désaccord en affrontement. Ou dialoguer, et faire de la tension une information plutôt qu'une menace. Seule la troisième voie rend le conflit fécond. Un désaccord sain n'est pas un défaut du collectif, c'est un signe de vie : l'antagonisme est de l'énergie, le vrai danger reste l'apathie et le silence. L'enjeu du dirigeant n'est donc pas d'éviter les tensions, mais de rester connecté quand elles montent, de séparer le problème de la personne, et de viser les intentions plutôt que les positions.

Cinq façons d'aborder la tension

Thomas et Kilmann décrivent cinq manières d'entrer dans un conflit, selon que l'on affirme son enjeu et que l'on prend soin de la relation. Cette grille ne résout pas le conflit, elle l'éclaire : elle nomme le mode dans lequel on se tient.

• Rivaliser — imposer son point de vue : dans l'urgence, ou pour une décision impopulaire mais nécessaire.
• Collaborer — tenir à la fois l'enjeu et la relation : la seule voie vraiment vivable dans la durée.
• Compromis — concéder de part et d'autre : quand le temps manque et les enjeux sont modérés.
• Éviter — se retirer, laisser retomber : pour un enjeu mineur.
• Céder — privilégier la relation : quand elle prime sur l'enjeu.

L'erreur classique est d'avoir toujours le même mode par défaut. Celui qui révèle choisit en conscience, et vise, chaque fois que c'est possible, la collaboration.

Ce qui bloque le dialogue

Avant de résoudre, il faut repérer ce qui empêche d'avancer. Certains blocages sont frontaux : la passivité, où l'on s'absorbe dans sa propre inhibition au lieu de chercher l'issue ; la dévalorisation, qui dénigre l'autre ou soi-même ; la redéfinition, où chacun répond à côté du problème posé ; le sur-détail, qui noie le sujet sous les précisions ; le non-verbal, cette présence absente qui contredit les mots. D'autres sont plus subtils : trop de raison sans chaleur, trop d'émotion sans clarté, les généralisations qui enflent, la fuite du sujet principal, le manque d'honnêteté sur ce que l'on ressent vraiment. Les nommer, c'est déjà commencer à les désamorcer.

Descendre sous les positions

L'escalade oppose toujours une position à une autre position. Chacun campe, le ton monte d'un cran, puis d'un autre. La sortie se trouve en dessous. Il faut descendre sous les positions, vers les intentions et les besoins qui les nourrissent : c'est là, en profondeur, que dorment les accords possibles. Encore faut-il aller les chercher, car le pire ennemi d'un conflit n'est pas le désaccord, c'est le silence. Quand on cesse de se parler, les positions ne s'apaisent pas, elles gonflent : on remplit le silence de l'autre d'un jugement qui grandit à mesure qu'il dure. Sur sa position, on a souvent raison. Sur son intention, on se trompe presque toujours, et aucun moyen de la deviner depuis sa tranchée : il faut aller la lui demander.

La grille de l'échange

Pour conduire la discussion, un cadre éprouvé tient en quatre repères, l'OSBD de la Communication NonViolente de Marshall Rosenberg. On commence par les faits, en cherchant d'abord ce sur quoi l'on s'accorde : un sol commun avant toute interprétation. On dit ensuite son ressenti, car derrière le sentiment dorment souvent les intentions profondes. On exprime son besoin, puis, par la reformulation, on cherche à comprendre celui de l'autre, non pour choisir l'un contre l'autre mais pour répondre aux deux. On formule enfin des demandes, et l'on acte ce qui est acquis. En filigrane, toujours les deux mêmes gestes : reformuler avant de répondre, et rester connecté. Reprendre les mots de l'autre prouve qu'on a écouté, et fait retomber la tension sans rien céder du fond.

Par où commencer

Transformer un conflit se travaille. Cela commence par se connaître : savoir quel est son mode spontané devant une tension, rivaliser, éviter, céder ou courir au compromis, et ce que ce réflexe a déjà coûté. C'est ce regard sur soi, puis l'entraînement au dialogue, que nous accompagnons dans le coaching. On y apprend à rester connecté quand tout pousse à rompre, à descendre sous les positions, et à dénouer plutôt qu'à trancher.